<progress id="ujhye"><code id="ujhye"></code></progress>
<samp id="ujhye"><em id="ujhye"></em></samp>
<track id="ujhye"><i id="ujhye"></i></track><optgroup id="ujhye"><em id="ujhye"><del id="ujhye"></del></em></optgroup>

  • <track id="ujhye"><i id="ujhye"></i></track>
    1. <ruby id="ujhye"></ruby><legend id="ujhye"><i id="ujhye"></i></legend>
      <track id="ujhye"></track>
      <legend id="ujhye"></legend>
    2. 一覽,致力于服務7000萬專業技術人才!收藏本站

      和田英才網

      您現在所在的位置:網站首頁 > 人力資源 > 績效管理

      檢討績效管理實施的三個“未”

      發布時間:2014-06-12 15:56:28點擊數:670881 次來源:《職業》

      在未來的競爭中,只有那些專注建立核心競爭力、不斷改進和提高績效、鍛造持久競爭優勢的企業才能獲得一席之地。在企業的各項活動中,都離不開人的作用。在真正發揮企業員工的積極性,使其不斷成長為滿足需要的人才,為企業的發展做出貢獻的過程中,績效管理扮演著非常重要的角色。

       

      通過績效管理,可以幫助企業實現績效的持續提高;促進一個更加績效導向的企業文化的形成;激勵員工,使他們的工作更加投入。然而,從國有企業多年來的實踐經驗來看,成功地實施績效管理的確實寥寥無幾,甚至有些企業實施績效管理之后還帶來很多副作用。企業開始懷疑績效管理是否真的能適應我國國情。績效管理本身就是一個復雜的系統工程,也與企業管理的其他方面有千絲萬縷的聯系。筆者認為,績效管理是企業不斷提升管理水平的重要工具,只是由于應用者的觀念、環境等因素的影響,造成績效管理不到位或者實施效果不理想的狀況。究其原因,主要是企業實施績效管理過程中誤入了以下三個“雷區”。

       

      未深刻認識到實施績效管理也是PDCA的過程

       

      孔子說:“人非圣賢,孰能無過,過而能改,善莫大焉。”績效管理之所以能夠為企業管理發揮重要作用,增強企業的生命力,關鍵的一點是“A”――績效改進,通過績效管理發現管理或員工的不足,通過績效溝通并采取相對應的改進措施來彌補和提高,管理上形成閉環,是一個持續改進與不斷學習的循環過程。

       

      其實,不僅績效管理本身是一個PDCA過程,實施績效管理也是一個PDCA的過程。任何事物都是從無到有、從低級到高級逐步發展、成熟起來的,但相當多的企業在導入和實施績效管理時,都操之過急,忽視甚至割裂績效管理同企業其他方面的聯系,收羅一大堆績效指標,不管是不是企業的關鍵指標,也不管員工能不能達到,反而造成推行績效管理的阻力。“沒有最好,只有更好”,績效管理也一樣,企業首先要結合自身實際,采取多種方式與員工溝通,找出共同認可的企業主要、核心的關鍵績效指標,哪怕一年只做1~2個指標,然后年底再來看績效管理執行的情況,在前期實施績效管理的經驗基礎上進行調整和完善,以指導以后的績效管理。不斷優化和完善績效管理的同時,增強員工的適應能力,使企業的績效管理持之以恒,員工也能更好地理解和執行企業的績效管理政策,最終使之落到實處。

       

      未真正理解開展績效管理的深刻含義

       

      很多企業都在還未真正弄明白為什么要開展績效管理時,就倉促上馬,同時又迫于領導的壓力,形式上、內容上都要超過其他先進企業。于是,人力資源部門加班加點,弄出一個績效管理體系,指標包羅萬象、富麗堂皇,評價手冊厚厚幾大本,成為上級單位視察企業時領導匯報的“談資”,但真正付諸實際并取得良好效果的卻不多。產生這類現象的深層次原因有以下兩個方面:

       

      一是領導的急功心理嚴重。績效管理屢屢在國內外見諸報端,并成為管理大師的口頭禪。一時之間,企業開展績效管理似乎就立刻登上了持續發展的時髦T型臺,看見別的單位開展績效管理,而自身未開展,感覺自己臉面無光,因此趕快弄出一套績效管理體系的愿望比較強烈,體系內容倒是其次,裝幀一定要漂亮。

       

      二是無人監督績效管理實施的效果。既然沒有人員監督績效管理的實施效果,當一下常敗將軍也未嘗不可,反正實施前領導已經認可表揚了這個新鮮事物,后面不能繼續推行的責任可以歸咎于員工思想觀念未轉變、工作指標發生較大調整等套話,不會真有人去深究這些說法是否正確,再加上管理這個課題定性的內容比定量的多,不好準確評判。

       

      未真正承擔績效管理實施中管理者的責任

       

      績效考核工作浮于表面,典型表現為:只有在人力資源部組織的時候,各級管理者才會做這個工作,在人力資源部規定的表格上填表打分、劃分等級,然后交表存檔。之后,就基本上沒了下文,即便有,也是閑聊式的議論,考核結果不會真正加以使用,當然員工也基本沒有可能知道自己的考核結果,也就不能從考核當中獲得有益的幫助。再有,管理者當老好人的思想也還存在,礙于情面,不好、不便考核的情況時有發生,對真正高質量完成工作的員工形成負面影響。久而久之,就會產生“干與不干一個樣,干好干壞一個樣”的錯覺,不能真正發揮績效管理的作用。

       

      造成這種現象的重要原因是,管理者不認為績效管理是應該做的工作,被動應付,敷衍了事。所以,解決問題的關鍵是正確認識績效管理,真正在績效管理中承擔起相應的責任。

      下載一覽APP,隨時隨地查工資,找工作,求發展!
      [ 打印 ]   [ 收藏 ]   [ 關閉 ]   [ 返回頻道 ]