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      在管理彈性中發掘才富金礦

      發布時間:2014-07-01 15:47:03點擊數:684711 次來源:博銳管理在線

       

      盡管媒體“用工荒”的報道;然而就業形勢依然嚴峻的事實表明,并非用人單位招不到人,而是招不到合適的人。這就帶來了一個問題:什么叫合適?假如企業在合適的標準上能夠多一些彈性,合適的人不就有了嗎?尤其在人才紅利面前,往往只有在管理彈性中發掘才富金礦,才能笑到最后。在劉邦任用韓信為大將的故事里就不難受到類似的啟示。

       

      不拘一格聚人才

       

      當漢高祖劉邦被楚霸王項羽排擠到漢中時,在項羽手下當警衛的韓信看到在楚營混不出名堂,而劉邦絕不會屈居項羽之下,便離楚歸漢。經人推薦,劉邦讓他在蕭何手下當了一個管理倉庫的小官。因為一來他出生低微,在市井之中就被人看不起,曾受胯下之辱。二來他是從項羽那跑過來的。三來他確實沒有統兵打仗的經驗。但是當韓信自動離職,被蕭何追回之后,劉邦并沒有怪罪他。在蕭何推薦下,愿意讓他統兵打仗做將軍。當蕭何提醒劉邦,這樣還是留不住韓信時,劉邦竟順口允諾,那就讓他做大將軍!

       

      從自動離職人員到三軍統帥,有這么大的升職跨度,用現在的話來說,叫做用人彈性夠大。現代管理強調管理彈性,那源于人的差異性和環境的不確定性。韓信被劉邦破格啟用,恰是這兩性的結合。劉邦這樣做,從表象看比較隨意,本質上則說明劉邦在用人上沒有陳舊的條條框框。這正是他比項羽高明之處,不是以身份、圈子、個人好惡取人,使得漢營人才濟濟,充滿活力。在現代企業管理中也是一樣,與其感嘆中國企業出不了喬布斯、蓋茨,不如在像喬布斯、蓋茨這樣的大才在沒有成功之前頗為另類時,體現出更多的彈性和包容。比如武漢某印刷公司招30位普工,在35位應聘者中只認定了5個人。而該公司之所以缺普工,是城里人難管,要“換血”。據此感嘆“招人難,難于上青天”,那是很難讓人信服的。只要這樣的公司在用人標準上能夠多一些彈性,何來“用工荒”。

       

      當然,也有企業的用人門檻很低,更愿意使用農民工、臨時工、勞務工。但是這與用人的彈性沒有關系,因為同工不能同酬,其間存在著嚴格的體制壁壘。農民工、臨時工、勞務工表現的再優秀,沒有“指標”也不能轉正,更不能奢望有什么成長或者職業發展空間。真正的用人彈性,在待遇上是要同步到位的,以低用高也要給以相應的尊崇,絕不歧視。劉邦的可貴之處就在于,他把對韓信的起用與自己的事業捆綁在一起,沒有以施舍的心態招來韓信。而是慎重選擇了一個黃道吉日,修建了一個拜將臺。召集三軍將士,在一個隆重的儀式上當眾宣布了自己的決定,給予了韓信以最大的禮遇,并且在當時的條件下各種待遇一步到位。

       

      劉邦這樣做的意義非同小可,等于得到了一個才富大金礦。韓信沒有讓劉邦失望,“明修棧道,暗渡陳倉”一鳴驚人,為劉邦迅速崛起奠定了基礎。此后韓信南征北戰,攻城拔寨,軍事才能得到了淋漓盡致的發揮,被后人奉為兵仙、戰神。其為漢王室立下赫赫戰功,直逼項羽“別姬”,讓劉邦完成了天下一統的偉業。這就告訴我們,彈性大,空間大,可以最大限度的調動人才的積極性,發揮其潛能。難怪在去年的冬季達沃斯論壇上,各國精英在探討解決全球金融危機的途徑時,將“彈性”和“活力”作為切入點。

       

      容忍執行講彈性

       

      應當承認,管理彈性越大,風險也越大,容易失控。作為發揮下級潛能的代價,這是對管理者胸襟的考驗,需要管理者適應受縛于“自己帶大的孩子”,容忍執行彈性的存在,而不能單方面要求沒有任何借口的執行。

       

      劉邦的調遣在韓信那里就顯得很“窩囊”,然而正是這種“窩囊”使得韓信取得了一個又一個實質性的勝利。劉邦與韓信有約,由劉邦牽制項羽,韓信放手搶占趙燕齊等地盤。公元前204年,劉邦與項羽集團在成皋相持,眼看就要頂不住了,韓信不僅遲遲不發援兵,而且置燕齊于不顧,在趙地休整,偏安一隅。當劉邦從成皋突圍,逃竄到韓信軍營的時候,韓信還在睡大覺。劉邦的惱怒可想而知,韓信也感到恩主蒙難自己按兵不動罪該萬死。誰知劉邦不僅沒有責怪韓信,反而為他加官進爵,拜韓信為相國,讓他繼續統領重兵向齊國進攻。

       

      按照“沒有任何借口”的邏輯,韓信擁兵自重到了要劉邦親自“查崗”的程度,無論怎樣解釋都是徒勞的。然而劉邦竟然能夠隱忍下來,表現出極大的彈性。韓信之所以在趙境休整,是因為聽了廣武君李左車的建議,趁著井陘口大捷的聲威,對燕采取陳兵于前、休書勸降的策略,兵不血刃地拿下燕國;繼而進攻強齊,需要進行必要準備,尋找戰機。其中即使有錯,也屬“合理的錯誤”,更反映了韓信的軍事天才。也許正是這個原因,現代企業管理同樣提倡下級獨立開創局面,而非僅僅惟命是從。荷蘭飛利浦、德國西門子等長壽公司,就在員工中極力提倡敢于開拓的創業精神,賦于下級較大的執行彈性。作為創業型企業,百度形成了獨特的企業文化———鼓勵創新、容忍失敗,給員工一個公平的平臺。即使犯錯,也比跳不出上級的認識局限強。有些企業不但優先錄用那些有過犯錯誤經歷的新人,而且經常鼓勵職員在工作中犯錯誤;有的甚至提出:如果經營管理人員在1年內不犯“合理的錯誤”,將要卷鋪蓋走人。

       

      這并非沒有底線,而是以全局為重。如果劉邦在韓信多次不聽話時,怕駕馭不了他再也不敢用,那對于創立漢家江山來說,“四面楚歌”的可能是自己。在這里,以“打江山”的全局為重,大于對領軍人物個人的尊崇。這有利于促進才富沿著正確的方向集聚,產生柳暗花明的創新聚變,從而能夠更好地成就事業。

       

      激勵剩余出活力

       

      劉邦在激勵中從一個極端走向另一個極端,所表現出來的極大彈性,更是令人嘆為觀止。劉邦在督促韓信向齊國進軍時,也派人勸降齊君。但沒有知會韓信,韓信順利拿下了齊地,向劉邦告捷,提出了在齊地暫且主政為“假王”的要求。恰恰這時候劉邦又被項羽包圍在滎陽,岌岌可危。得知韓信的想法,劉邦大怒:“吾困於此,旦暮望若來佐我,乃欲自立為王!”想殺掉送信的人。張良、陳平扯扯衣袖,低聲勸說兩句,劉邦的態度來個180度的大轉彎:“大丈夫定諸侯,即為真王耳,何以假為!”不僅讓韓信當真王,還賜了一個王妃,派張良去主持封王典禮。

       

      劉邦在激勵方式方面所表現出來的彈性,起到了激勵剩余的效果,不僅產生了應有的激勵作用,而且超出了被激勵對象的期望值,當然有可能促使被激勵對象用新的業績進行補償。這時候征調韓信的部隊攻打楚軍,消滅項羽的有生力量,則水到渠成。事實證明,劉邦在激勵中的一轉念已徹底掌握了控制人心的主動權。當然,激勵剩余并非濫施激勵;但從以下3點做起,體現激勵的彈性是必要的:

       

      一是要靈活。企業管理者一般都會重視激勵,但容易出現模板化的傾向。比如年終獎規定激勵人數約占企業總員工人數的10%,而這10%總是屬于固定的那幾個人。使得企業90%的員工不再對年終獎有所期望,受激勵的10%的員工由于重復拿獎也沒有激勵剩余感而“麻木”起來。一些業績水平不在前列但進步很大,或者有形業績水平不高,但在其他方面有突出才能并創造出無形價值的員工,都會覺得企業對自己有所虧欠。有的會根據激勵“模板”沖節點、湊數據,與管理者進行博弈。激勵方式靈活一點,就有助于克服這些弊端。

       

      二是要及時。從人的行為規律來看,員工在最困難或者最有成就感的時候,對正能量的獎勵效果最佳。但淡定的管理者往往非要到自己方便時才兌現獎勵;而且很摳門,獎勵像擠牙膏。比如富士康迫于“N連跳”的壓力為員工漲工資,2010年10月1日漲幅達到66%.看起來幅度較大,但是經考核合格的作業員及線組長的標準薪資上調后,也只有每月2000元。說明其漲工資帶有補償過去欠賬的性質,而且這還是在6月1日上調30%之后的數字。考慮到物價上漲,充其量可以使員工的生活水平不至于下降,很難讓員工有激勵剩余的感覺。

       

      三是要多元。與70后的任勞任怨、80后的欲說還休相比,90后求職者對用人單位的期待不僅越來越高,而且對工作時間等軟性福利的要求更加多元化。連上午8:30上班,“早上起不來”也會成為90后的離職理由。這很難說有什么好壞之分,是個性差異使然。企業在取舍,每個職場人也在取舍。這就倒逼管理者在吸引人才、留住人才方面必須采取多元化的激勵手段,像劉邦封韓信齊王那樣“投其所好”。濰坊英軒公司公開向求職者承諾“五險一金”、月度福利、星級公寓,還承諾提供大額購房、購車補貼。有公司做出一年兩次公費旅游、一旦結婚公司墊付房款等具體承諾,都是為了更好地集聚才富。

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